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Modelli di gestione per le aziende dei beni culturali. L’esperienza delle Soprintendenze “speciali”

Scritto da Federica Dian il 18 Gennaio 2011 in Libri

Il volume di Landriani, professore associato di Economia Aziendale presso la Facoltà di Economia dell’Università degli Studi di Napoli “Parthenope”, prende in esame un istituto che in Italia riveste un ruolo primario nel settore culturale, la Soprintendenza, qualificata in diverse decine di tipologie, sia per attività ed oggetto di tutela (soprintendenza dai beni culturali, paesaggistici, archeologici, ambientali, storici, artistici, archivistici, librari, demo-etno-antropologici), che per competenza territoriale (Soprintendenze centrali, regionali e speciali).
Proprio queste ultime costituiscono l’oggetto specifico della ricerca, istituite con D. Lgs. 11/91 che indica come tratto distintivo l’autonomia scientifica, organizzativa, gestionale e finanziaria. Obiettivo ultimo è quello di stabilire quanto la vision aziendale abbia influito nella gestione di questi istituti, nell’ottica di guidarne i processi di creazione di valore.
Cinque sono le Soprintendenze definite “speciali”, il cui termine è da riferirsi alla particolare condizione che ha spinto il legislatore ad individuare territori particolarmente ricchi di beni culturali: Pompei, Venezia, Firenze, Roma e Napoli. L’analisi dei casi studio, che nel frattempo sono diventati quattro a seguito dell’accorpamento della Soprintendenza Archeologica di Napoli e Pompei, viene condotta attraverso un approccio misto induttivo/deduttivo, in cui ad una precisa disamina della letteratura del settore corrisponde lo studio di modelli paradigmatici.
Particolare interesse riveste la descrizione effettuata nel secondo capitolo relativa al modello di governance vigente e alle diverse modalità di gestione delle aziende dei beni culturali, in cui le Soprintendenze speciali figurano come esperimento tanto emblematico quanto contraddittorio, avendo competenza generale e territoriale solo su alcuni beni specifici loro assegnati, che ne costituiscono il patrimonio. Detta altrimenti, tali istituti fanno capo alla Direzione Generale per la Valorizzazione e non alla Soprintendenza regionale, nonostante operino come le altre Soprintendenze settoriali, comunque su di un territorio specifico, ponendosi, almeno in via teorica, ad un livello intermedio tra l’organizzazione del Ministero e quella dell’azienda pubblica locale. In realtà, come sottolineato in più parti del volume, le Soprintendenze speciali, pur essendo strutture autonome, sono comunque organi che dipendono dal Ministero per i Beni e le Attività Culturali (soprattutto in materia di gestione delle risorse umane), negoziando con i rispettivi musei coordinati i gradi di autonomia. Per quanto concerne l’autonomia finanziaria, esse recuperano attraverso le normali attività di valorizzazione le fonti di finanziamento necessarie ai fini del raggiungimento dell’equilibrio, che incassano e gestiscono autonomamente. A riguardo, però, l’autore evidenzia una problematica che si presenta laddove non sia possibile compensare perfettamente con le entrate tutte le uscite: in questa situazione di emergenza finanziaria è comunque il Ministero a consolidare il disavanzo, intervenendo a ripiano delle perdite (in caso di singoli eventi, invece, mediante finanziamenti aggiuntivi od integrativi oppure attraverso il prelievo di una quota fissa sulle entrate).
Si evince, quindi, che tale modalità di operare non rappresenta di certo un incentivo al miglioramento della performance, né tanto meno la questione del personale, che, dipendendo unicamente dal bilancio del Ministero, non traspare come spesa nei singoli bilanci (variabile esogena).
Tra le soluzioni indicate dall’autore nella parte conclusiva dello studio, si menziona il bisogno di un approccio sistematico, che superi l’orientamento mono-dimensionale della tutela e che consenta la valorizzazione di tutto il patrimonio; tale concetto rappresenta anche il filo conduttore del volume e ne costituisce il valore principale, unito all’aspetto della responsabilizzazione dei diversi attori nella gestione delle risorse che rinvengono dalle politiche della valorizzazione, elemento fondamentale del processo di aziendalizzazione.

Modelli di gestione per le aziende dei beni culturali
L’esperienza delle Soprintendenze “speciali”
di Loris Landriani
Franco Angeli
Euro 30
ISBN: 978 88 568 3297 6

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    [10] Modelli di gestione per le aziende dei beni culturali. L'esperienza delle Soprintendenze “speciali” - https://www.tafterjournal.it/2011/01/18/modelli-di-gestione-per-le-aziende-dei-beni-culturali-lesperienza-delle-soprintendenze-%e2%80%9cspeciali%e2%80%9d/" data-url="https://www.tafterjournal.it/2011/01/18/modelli-di-gestione-per-le-aziende-dei-beni-culturali-lesperienza-delle-soprintendenze-%e2%80%9cspeciali%e2%80%9d/" class="twitter-share-button" data-count="horizontal">Tweet: https://twitter.com/share

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